Продуктовий менеджмент є однією з найбільш затребуваних, але водночас найменш кадрово забезпечених функцій у вітчизняній технологічній індустрії. Незважаючи на стабільне зростання кількості відкритих вакансій, компанії стикаються з гострим дефіцитом кандидатів, які відповідають як кваліфікаційним вимогам, так і культурним очікуванням організації. Особливо критичний розрив спостерігається на рівні стратегічних позицій — Head of Product та CPO – пише dou.
Стан попиту та тривалість процесів найму
Попит на продуктових менеджерів демонструє стійку висхідну динаміку другий рік поспіль. У 2025 році кількість опублікованих вакансій на позицію Product Manager становила 4 044 — порівняно з 2 947 у 2024 році. Водночас середня кількість відгуків на вакансію практично не зростала, а в окремих сегментах протягом 2025 року фіксувалась низхідна динаміка.
Роботодавці підтверджують: попит зростає, але знайти відповідних кандидатів стає дедалі складніше. Якщо для позицій рівня Middle терміни найму становлять орієнтовно 3–5 тижнів, то пошук кандидата на роль Head of Product або CPO у більшості компаній займає від 3 до 6 місяців.
Показовим є досвід компанії MacPaw, де пошук Head of Product може тривати до пів року: для стратегічних ролей визначальним є не лише кваліфікаційна відповідність, а й сумісність із продуктовою культурою організації. Для порівняння — закриття аналогічної за рівнем позиції Engineering Manager займає у MacPaw в середньому 2–3 місяці, що пояснюється більшою насиченістю та структурованістю ринку інженерних управлінців.
У великих технологічних екосистемах — зокрема в Genesis (понад 30 бізнесів) — виділяють до 15 типів продуктових ролей, залежно від стадії розвитку продукту та специфіки компанії. Пошук кандидатів на рівні Middle/Senior займає там 2–3 місяці. В Headway Inc, де продуктові ролі становлять 15% від загальної чисельності персоналу, процес найму займає 1–2 місяці, а кількість відкритих продуктових вакансій сягає 25% від усіх позицій.
У SKELAR відзначають зростання попиту на продуктових менеджерів з виразними лідерськими якостями, здатних зайти в компанію першими та вирости до рівня Head of Product або CPO. Нині в компанії відкрито близько 20 продуктових вакансій, серед яких — позиції з фокусом на retention, впровадження ШІ та розвиток core-продукту.
Структура компенсацій
Аналіз даних зимового зарплатного опитування фіксує різноспрямовану динаміку залежно від рівня посади.
| Посада | Медіанна зарплата (грудень 2025) | Динаміка |
|---|---|---|
| Junior Product Manager | $1 400 | +$200 |
| Middle Product Manager | $2 500 | −$150 |
| Senior Product Manager | $4 000 | −$200 |
| Head of Product | $4 900 | стабільна |
| CPO | $5 850 | стабільна |
Зниження медіанних зарплат на рівнях Middle та Senior відбувається на тлі стабілізації компенсацій для керівних позицій (Head of Product, CPO), що підтверджує: ринок готовий платити преміальну ціну за справжніх стратегів, яких критично бракує.
Окремо варто зазначити характерну особливість кар’єрного треку: продуктові менеджери досягають рівня заробітної плати $2 700–2 800 приблизно за чотири роки досвіду — значно швидше, ніж Project Manager, якому для цього потрібно в середньому вісім років.
Загалом серед усіх управлінських ролей в ІТ Product Manager становлять 22%, Product Owner — 5%, Head of Product — 2%.
Причини кадрового розриву
Переважна частина вітчизняної технологічної індустрії традиційно орієнтована на аутсорс, де продуктове мислення практично відсутнє. За оцінкою CPO deftech-стартапу Swarmer та колишнього директора з розробки диджитал-продуктів «Київстару» Михайла Нестора, більшість менеджерів в таких компаніях сфокусовані виключно на delivery-функціях і не набувають компетенцій у роботі з метриками, гіпотезами та продуктовою стратегією. Кандидатів, які виходять за межі юніт-економіки і розуміють свій вплив на P&L компанії, — одиниці.
Компанії одностайно фіксують нестачу не кількості кандидатів, а їхньої зрілості. Серед ключових прогалин:
- Відсутність end-to-end відповідальності. Кандидати орієнтовані на виконання задач, а не на досягнення вимірюваного бізнес-результату. В mono зазначають: більшість «хочуть отримувати набір задач, а не відповідати за результат».
- Слабке бізнес-мислення. Нерозуміння того, як продуктові рішення впливають на P&L і юніт-економіку компанії. У MacPaw підкреслюють: «важливо розуміти, як фіча конвертується у P&L, а не покладатися на інтуїцію».
- Недостатній рівень роботи з даними. Рішення часто ґрунтуються на припущеннях, а не на аналітиці. В Headway Inc відзначають брак навичок Product Discovery та глибокого розуміння юніт-економіки.
- Обмежена технічна обізнаність. Нездатність спілкуватися з інженерною командою на одному рівні й оцінювати технічну складність рішень.
- Відсутність стратегічного бачення. На рівні Head і C-level критично важлива здатність управляти великими кросфункціональними зонами та формувати стратегічний напрям — ці якості у кандидатів зустрічаються рідко.
Продуктовий менеджмент фактично не представлений як академічна дисципліна у вітчизняних закладах вищої освіти. Формування компетенцій відбувається переважно через онлайн-курси, тоді як ключова цінність продакта — кількість і різноманітність реальних кейсів — набувається виключно через практику. В Kiss My Apps зазначають: «цінність експертизи продакта — у кількості та різноманітності практичних кейсів, які він або вона вирішував/-ла, а це набувається лише з досвідом».
Повномасштабне вторгнення Росії суттєво вплинуло на кадровий ринок: частина досвідчених спеціалістів релокувалася за кордон, що скорочує доступний talent pool. Цю тенденцію підтверджують більшість компаній-респондентів.
Конкуренція з боку сектору оборонних технологій
Зростання deftech-сегменту створює додатковий тиск на ринок продуктових менеджерів. Компанії, що працюють у сфері оборонних технологій, пропонують поєднання конкурентної компенсації, виразної місії та технічно складних викликів — що робить цей сектор особливо привабливим для цінністно-орієнтованих фахівців.
У SKELAR зазначають, що конкуренція з боку Defense Tech відчувається гостро — сфера активно наймає продактів. Михайло Нестор пояснює: «deftech-компанії можуть запропонувати не лише хороші зарплати, але і місію… разом із справді цікавими технічними викликами це робить індустрію дуже привабливою».
Водночас оцінка кандидатів з оборонного сектору ускладнюється режимом конфіденційності: значна частина їхнього досвіду закрита зобов’язаннями NDA, що обмежує можливості для верифікації компетенцій під час найму, як зауважують в Headway Inc.
Характерно, що більшість опитаних компаній свідомо утримуються від хантингу спеціалістів з оборонних структур, оцінюючи перехід власних співробітників до deftech як позитивний суспільний вклад.
Підходи компаній до формування talent pipeline
Зважаючи на обмеженість відкритого ринку кандидатів, компанії переходять до комплексних стратегій залучення та розвитку продуктових менеджерів.
- Для досвідчених позицій пасивне розміщення вакансій є малоефективним. Компанії самостійно виходять на потенційних кандидатів через LinkedIn, галузеві спільноти та особисті контакти. В Universe Group підкреслюють, що такий підхід передбачає «продаж» ролі кандидату та індивідуальну комунікацію, засновану на розумінні його мотивацій.
- Рекомендації залишаються каналом із найвищою конверсією. Частина компаній пропонує реферальні бонуси за позиції Head of Product, що вдвічі перевищують медіанну місячну зарплату цієї ролі.
- Стратегія внутрішнього розвитку демонструє найвищу ефективність у довгостроковій перспективі. В Kiss My Apps зазначають, що 80% лідерської та менеджментної ланки холдингу виросло всередині організації. Новачки з першого дня працюють з реальними продуктами та викликами, що дає змогу за 2–3 роки вирости до керівних позицій.
У MODUS X виокремлюють ключові елементи ефективного росту продакта:
- Ротація між продуктами або проєктами — формує відповідальність за повний цикл, навіть на рівні невеликих внутрішніх ініціатив.
- Менторство — стажування під керівництвом досвідчених Head of Product або Senior PM для прискореного розвитку стратегічного мислення.
- Стартап- або side-project досвід — практика запуску продукту з нуля.
- Системне навчання — поєднання теорії (product discovery, product-market fit, AI/ML) з практичними кейсами.
- Нетворкінг — участь у продуктових спільнотах для обміну досвідом та розуміння реальних викликів.
MacPaw використовує мікс каналів: реферали та нетворкінг, джоб-борди, активний сорсинг через LinkedIn, а також внутрішній кадровий резерв — і фіксує найвищу конверсію саме з рекомендацій.
Видання Українські IT новини зазначає, що компаніям, зацікавленим у розбудові сильних продуктових команд, доцільно переглянути підходи до talent acquisition на користь системних довгострокових інвестицій: розвитку внутрішніх талантів, посилення реферальних мереж та чіткого формулювання ціннісної пропозиції для кандидата — включаючи рівень автономії, масштаб впливу та перспективи зростання в межах організації.